Met de komst van de nieuwe ISO 9001:2015 norm is er voor bedrijven meer ruimte gekomen voor een eigen invulling van de eisen om te komen tot certificering. Er worden in de norm nog wel specifieke eisen gesteld, maar waar het volgens mij vooral om gaat is dat de norm gaat om een bepaalde denkwijze. In dit artikel wil ik ingaan op deze denkwijze en deze zo eenvoudig mogelijk uit te leggen. Mijn uitgangspunt hierbij is, dat je als organisatie met bestaansrecht –en dat zijn de meeste organisaties- voor het grootste deel al aan de norm voldoet. Natuurlijk kunnen dingen altijd beter, maar daar gaat het in de norm juist om. Dat je je daar mee bezig houdt en niet teveel met het voldoen aan de specifieke eisen.
Context, risico’s en leiderschap
Deze begrippen vormen de basis van de norm. Een organisatie bevindt zich in een context. Zeg maar een omgeving, of een speelveld. Dat weet iedereen die in de organisatie werkt. Er zijn allerlei factoren die de organisatie beïnvloeden. Als eerste denk ik hierbij aan klanten en personeel. Ik denk de twee belangrijkste factoren die van invloed zijn op de resultaten van de organisatie. Zonder klanten kan een organisatie niet bestaan en zonder personeel ook niet. Maar er zijn ook nog andere belanghebbenden, zoals leveranciers, de overheid, concurrenten, enzovoort. Doel van de contextanalyse binnen de ISO norm is het in kaart brengen van de belangrijke belanghebbenden en beschrijven wat er in de omgeving speelt. Wat voor eisen stellen klanten? Wat zijn interessante klanten? Welke ontwikkelingen zijn er op het gebied van personeel? Denk aan leeftijdsopbouw en schaarste. Hoe gedraagt de concurrentie zich, Hoe zijn de verhoudingen met leveranciers? Aan welke wet- en regelgeving moeten we voldoen? Allemaal vragen die passen binnen de analyse van de context. En ook vragen die direct aanleiding geven tot accenten in het kwaliteitsmanagementsysteem.
De risico analyse gaat niet alleen over risico’s, maar ook over kansen. De risico analyse kan als volgt worden bekeken: Als organisatie heb je een aantal doelen die je wilt bereiken. Binnen en buiten de organisatie zijn er factoren die het halen van die doelen op positieve of op negatieve wijze beïnvloeden. Dit zijn de risico’s en kansen. De vraag is dus nu welke factoren van invloed zijn op het behalen van de doelen van de organisatie en welke hiervan het belangrijkst zijn. Nadat deze belangrijkste factoren zijn bepaald, volgt de vraag wat je eraan gaat doen. Welke maatregelen ga je nemen om de factoren die een negatief effect op het halen van de doelen hebben weg te nemen? En welke positieve factoren ga je inzetten om de doelen te halen?
Bovenstaande twee analyses, inzicht in de context en risico’s en vervolgens het bepalen van de acties die ingezet worden, vragen om leiderschap. Leiderschap vertaal ik dan in het vermogen om de mensen binnen de organisatie bewust te maken van de context van de organisatie en de risico’s en kansen die zich voordoen, zodat ze hier proactief mee omgaan.
Planning
Als eenmaal de bepalende factoren vanuit de context- en de risico analyse duidelijk zijn, komt planning aan de orde. Planning is eigenlijk de inzet van verschillende maatregelen om de risico’s en kansen te beheersen. Voor een deel zijn dit de vaste werkwijze, zoals die bijvoorbeeld in procedures zijn beschreven. Voor een deel zit dit in vakmanschap van medewerkers, waarop wordt geselecteerd en bijgeschoold. Ook kan het zo zijn dat er bepaalde factoren worden benoemd die nog niet, of nog niet goed genoeg, worden beheerst. Hieruit volgt dat het een doelstelling wordt om deze beheersing te verbeteren. Hierbij zullen keuzes gemaakt moeten worden hoe deze beheersing vorm te geven en op wat voor termijn. Planning kan hier gezien worden als de nadere uitwerking van een kwaliteitsdoelstelling in een plan, waarvan de uitvoering kan worden bewaakt.
Ondersteuning en uitvoering
Het gedeelte over ondersteuning en uitvoering lijkt nog het meeste op de ‘oude’ norm. Bij ondersteuning gaat het in eerste instantie om de medewerkers. Als de organisatie, de context en de doelstellingen duidelijk zijn, is de volgende vraag wat de gevolgen hiervan zijn voor het management van personeel. Daarbij gaat het niet zozeer om de personeelsdossiers, maar veel meer om de ontwikkelingen waar je als bedrijf mee te maken hebt en wat de gevolgen hiervan zijn voor het personeelsmanagement. Denk hierbij aan ontwikkeling van het personeel, in- en uitstroom en bijvoorbeeld duurzame inzetbaarheid. Ook zaken als leiderschap en het functioneren van mensen in de organisatie zijn onderwerpen die hierbij spelen.
Bij processen gaat het erom hoe je er als organisatie voor zorgt dat de processen beheerst verlopen. Deze procesbeheersing zorgt ervoor dat er een kwalitatief goed product geleverd wordt. Maar ook dat er op tijd geleverd wordt èn dat er wat aan verdiend wordt. Ook procesverbetering hoort hierbij. Als de markt vraagt om korte levertijden is dat natuurlijk een mooie aanleiding voor een doelstelling op het gebied van verkorting van de doorlooptijden.
Evaluatie en verbetering
Om de cirkel rond te maken volgen als laatste de onderwerpen evaluatie en verbetering. We hebben gekeken naar de ontwikkelingen in de context van de organisatie. We hebben doelstellingen vastgesteld en de processen goed ingericht en eventueel verbeterd. We hebben de juiste methodes voor een goed personeelsmanagement ingevoerd en dan is de vervolg vraag of de resultaten hiervan ook goed zijn. Om hier achter te komen kunnen allerlei meetpunten worden ingevoerd. Een belangrijke is natuurlijk de tevredenheid van de klanten. Blijven ze terug komen, zijn er niet teveel klachten, enzovoort? Daarnaast gaat het bij de resultaten over de tevredenheid van het personeel. Wat blijkt bijvoorbeeld uit functioneringsgesprekken. Is er sprake van een laag ziekteverzuim? Hoe is het gesteld met het verloop? Daarnaast zijn er natuurlijk ook nog financiële resultaten. Allereerst zijn omzet en winst natuurlijk goede indicatoren, maar het gaat ook om de manier waarop het financiële resultaat behaald wordt. Denk hierbij aan marges per product, voorraden en liquiditeit.
Door een periodieke analyse van de resultaten is het mogelijk te beoordelen in hoeverre de doelstellingen worden gehaald, of er eventueel moet worden bijgestuurd en of er nieuwe doelstellingen moeten worden vastgesteld.
Tot slot
Eigenlijk klink het voorgaande best logisch. Het is, als het goed is, de dagelijkse praktijk binnen veel organisaties en toont voor mij aan dat ISO 9001 helemaal niet zo ingewikkeld is. Meer weten? Neem dan contact met me op?